hoangthienthach
21-03-2008, 09:03 PM
Nhóm làm việc h́nh thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua một quá tŕnh. Tuy nhiên, quá tŕnh đó được quản lư không tốt. Bài viết này đề cập đến những vấn đề cơ bản của một nhóm làm việc và đề xuất những cách thức tạo ra sự phát triển.
Nhóm làm việc là ǵ?
Một nhóm người làm việc trong cùng một văn pḥng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lư theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lư thuyết). Nếu bạn cho rằng đây là một định nghĩa không rơ ràng khi áp dụng vào thế giới công nghiệp, hăy xem xét hiệu quả ngược lại, cái mà một người khó tính, cứng đầu nhưng hay phát biểu tác động lên công việc của bạn; sau đó đặt nó tương phản với việc được làm việc trong một không khí hợp tác thân thiện và cởi mở.
Phát triển nhóm
Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: H́nh thành, Xung đột, B́nh thường hóa, Vận hành.
H́nh thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ ǵn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm c̣n mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ư kiến riêng của ḿnh và nh́n chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lănh đạo.
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được h́nh thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp v́ không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nh́n xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rơ hơn.
Sau đó là giai đoạn b́nh thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của ḿnh và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được h́nh thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đă ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn B́nh thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lư do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.
Kỹ năng làm việc nhóm
Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và h́nh thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rơ quá tŕnh này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.
Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có:
- Kỹ năng quản trị
- Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân
Và việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cường nắm bắt những kỹ năng này.
Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớn những chức năng của một người lănh đạo nhóm. Ví dụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt động... Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai tṛ quản lư mà không có sự trợ giúp; trong một nhóm làm việc th́ điều này càng trở nên đúng hơn. Ngay cả khi có những nhà quản lư thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ư với một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người c̣n lại trong nhóm.
Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách và kỹ năng quản lư cơ bản. Và để tránh t́nh trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm được những cách thức quản lư tốt và cả nhóm cần phải biết cách thực hiện những cách thức này mà không gây ra t́nh trạng đối đầu thiếu tính xây dựng.
Thúc đẩy sự phát triển
Một thực tiễn thường thấy trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhóm là chỉ định, và nếu cần thiết, đào tạo một "người hỗ trợ nhóm". Vai tṛ của người này là liên tục tập trung sự chú ư của nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ư những cơ cấu cũng như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỹ năng làm việc nhóm. Tuy nhiên, điều này nhất định chỉ là một chiến lược ngắn hạn v́ sự tồn cại của một người hỗ trợ nhóm đơn lẻ có thể ngăn cản nhóm nhận những trách nhiệm chung cho hoạt động của cả nhóm. Mục đích của bất kỳ một nhóm nào cũng là sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên một cách công bằng và liên tục. Nếu trách nhiệm này mọi người được nhận biết và thực hiện ngay từ đầu, sẽ tránh được giai đoạn Xung đột và nhóm sẽ phát triển thẳng lên giai đoạn B́nh thường hóa.
Sau đây là một loạt những gợi ư có thể giúp h́nh thành một nhóm làm việc. Chúng chỉ nên được coi như những gợi ư; một nhóm sẽ làm việc với những biện pháp và phương thức riêng của ḿnh.
Trọng tâm
Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ
Nếu có điều ǵ đó được quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó được sinh ra. Nếu có một vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó. Nếu một thành viên làm việc không đạt mức mong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đổi. Nếu những xung đột cá nhân phát sinh, hăy nh́n chúng dưới góc độ nhiệm vụ. Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong công việc, hăy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ. Nếu có những tranh căi giữa những phương thực hành động khác nhau, hăy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ.
Làm minh bạch
Trong bất kỳ công tác quản lư dự án nào, tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳ quan trọng - trong nhóm làm việc, điều đó thậm chí c̣n trở nên quan trọng hơn rất nhiều. Giả sử rằng có 80% xác suất một cá nhân có thể hiểu được nhiệm vụ một cách rơ ràng (một tỷ lệ rất cao). Nếu có 8 thành viên trong nhóm, lúc đó xác suất của toàn bộ nhóm làm việc với cùng một nhiệm vụ chỉ là 17%. Và tất cả những quyết định và hành động trong suốt thời gian tồn tại của nhóm đều có chung một nguyên nhân như vậy (một bài toán xác suất đơn giản, nếu bạn chưa hiểu có thể đọc lại một chút về xác suất sẽ hiểu ngay).
Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rơ nhiệm vụ của ḿnh và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Bản cam kết nhiệm vụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là một tiêu điểm cho những mục đích xem xét và hành động của nhóm.
Nhân tố ch́m
Trong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểu nhiều. Cá nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thể hiện rơ nhất sự hiệu quả của nỗ lực tối thiểu của nhóm. Trách nhiệm của người đó là phải phát biểu và đóng góp. Trách nhiệm của nhóm là khuyến khích và phát triển cá nhân đó để đưa anh ta vào những cuộc thảo luận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực mỗi khi có những thảo luận và hoạt động đó.
Người tích cực có ư kiến
Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật, ư kiến của người đó luôn chiếm phần lớn trong cuộc thảo luận. Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xem xét xem họ có thiên về ư kiến của người đó hay không. Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi xem liệu người này có thể tŕnh bày vấn đề ngắn gọn lại và yêu cầu anh ta tŕnh bày về một ư kiến khác.
Ghi lại trên giấy
Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải thảo luận lại. Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sự chứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra. Cách này có ưu điểm hơn là mỗi quyết định phải được tŕnh bày dưới một h́nh thức rơ ràng và chính xác đảm bảo nó đă được xem xét kỹ.
Hồi âm (Tiêu cực)
Tất cả những lời phê b́nh phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ không phải cá nhân. Do đó, thay v́ gọi ai đó là người khờ khạo, tốt hơn hết là chỉ ra sai sót của anh ta và giúp anh ta sửa chữa. Điều cần thiết là phải áp dụng chính sách lấy phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt là đối với những vấn đề nhỏ - điều này có thể được xem như là việc huấn luyện chung và giảm những tác động tiêu cực của việc phê b́nh gây ra khi mọi việc diễn ra không suôn sẻ.
Tất cả mọi lời phê b́nh phải kèm theo một lời gợi ư thay đổi.
Phản hồi (tích cực)
Nếu một ai đó làm tốt việc ǵ đó, đừng ngần ngại khen. Điều này không chỉ củng cố những việc làm đáng khen ngợi mà c̣n làm giảm những phản hồi tiêu cực có thể có sau này. Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấn mạnh.
Giải quyết những sai lầm
Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết những sai lầm như thế nào. Xu hướng cơ bản của người Anh là gạt bỏ những sai lầm và tiếp tục giai đoạn tiếp theo - đây là một xu hướng sai lầm. Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhóm t́m hiểu. Làm thế không phải để đổ lỗi cho ai đó (v́ sai lầm là do cả nhóm và một người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) mà để kiểm tra những nguyên nhân và t́m kiếm phương pháp kiểm soát và ngăn chặn sự lặp lại sai lầm đó. Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúng đắn.
Một thực tiễn đặc biệt hữu dụng đó là ủy quyền thực hiện một giải pháp sửa chữa đă được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đă mắc lỗi. Biện pháp này cho phép nhóm có được sự tin tưởng và sự tự giác sửa đổi.
Giải quyết bế tắc
Nếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm th́ phải có một hành động ǵ đó để giải quyết ngay. Nhiều chiến lược khả thi cùng tồn tại. Mỗi nhóm con có thể thảo luận quan điểm của nhóm khác để hiểu rơ hơn nó. Một nguyên tắc chung nên được nhấn mạnh và sự khác biệt cần phải được nh́n thấy để có một chiến lược thay thế khác. Mỗi nhóm có thể thảo luận trên nền của một nhiệm vụ ban đầu. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định dành bao nhiêu thời gian để thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết xong vấn đề đó sau thời gian đó, nếu vấn đề không quan trọng, hăy tung đồng xu.
Định hướng
Khi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. Do đó, nên thường xuyên nhắc nhở nhóm: đây là nơi mà chúng ta xuất phát, đây là nơi mà chúng ta phải đến, đây là nơi mà chúng ta nên đến.
Tránh những giải pháp đơn lẻ
Những ư kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. Đối với bất kỳ vấn đề ǵ được nêu ra, nhóm phải có được những biện pháp thay thế, đánh giá chúng theo góc độ nhiệm vụ, chọn lấy một phương pháp và thực hiện nó. Nhưng quan trọng nhất, chúng phải kiểm soát được kết quả, lập kế hoạch cho việc xem xét lại và có sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch.
Chủ động thông tin
Thông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Người nói phải chủ động t́m kiếm cơ hội thể hiện những ư tưởng theo một cách chính xác và rơ ràng - người nghe phải chủ động t́m cách hiểu những điều đă được nói và yêu cầu xác minh rơ những điều chưa chắc chắn. Cuối cùng, cả hai bên phải chắc chắn rằng những ư tưởng đă được truyền đạt một cách chính xác, có thể bằng cách người nghe tóm tắt lại những ǵ đă được truyền đạt theo một cách khác.
Kết luận
Các nhóm giống như những mối quan hệ - bạn phải làm việc trên những mối quan hệ đó. Ở nơi làm việc, chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quan trọng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. Bằng việc khiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của ḿnh, trách nhiệm trở thành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm. Điều quan trọng đó là những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết một cách công khai. Thời gian và nguồn lực phải được nhóm và ban quản lư cao hơn phân bổ cho yếu tố này và hoạt động của nhóm phải được lập kế hoạch, theo dơi và xem xét lại giống như những hoạt động được quản lư khác.
Nguồn: chungta.com
Nhóm làm việc là ǵ?
Một nhóm người làm việc trong cùng một văn pḥng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lư theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lư thuyết). Nếu bạn cho rằng đây là một định nghĩa không rơ ràng khi áp dụng vào thế giới công nghiệp, hăy xem xét hiệu quả ngược lại, cái mà một người khó tính, cứng đầu nhưng hay phát biểu tác động lên công việc của bạn; sau đó đặt nó tương phản với việc được làm việc trong một không khí hợp tác thân thiện và cởi mở.
Phát triển nhóm
Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: H́nh thành, Xung đột, B́nh thường hóa, Vận hành.
H́nh thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ ǵn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm c̣n mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ư kiến riêng của ḿnh và nh́n chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lănh đạo.
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được h́nh thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp v́ không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nh́n xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rơ hơn.
Sau đó là giai đoạn b́nh thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của ḿnh và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được h́nh thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đă ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn B́nh thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lư do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.
Kỹ năng làm việc nhóm
Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và h́nh thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rơ quá tŕnh này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.
Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có:
- Kỹ năng quản trị
- Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân
Và việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cường nắm bắt những kỹ năng này.
Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớn những chức năng của một người lănh đạo nhóm. Ví dụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt động... Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai tṛ quản lư mà không có sự trợ giúp; trong một nhóm làm việc th́ điều này càng trở nên đúng hơn. Ngay cả khi có những nhà quản lư thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ư với một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người c̣n lại trong nhóm.
Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách và kỹ năng quản lư cơ bản. Và để tránh t́nh trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm được những cách thức quản lư tốt và cả nhóm cần phải biết cách thực hiện những cách thức này mà không gây ra t́nh trạng đối đầu thiếu tính xây dựng.
Thúc đẩy sự phát triển
Một thực tiễn thường thấy trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhóm là chỉ định, và nếu cần thiết, đào tạo một "người hỗ trợ nhóm". Vai tṛ của người này là liên tục tập trung sự chú ư của nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ư những cơ cấu cũng như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỹ năng làm việc nhóm. Tuy nhiên, điều này nhất định chỉ là một chiến lược ngắn hạn v́ sự tồn cại của một người hỗ trợ nhóm đơn lẻ có thể ngăn cản nhóm nhận những trách nhiệm chung cho hoạt động của cả nhóm. Mục đích của bất kỳ một nhóm nào cũng là sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên một cách công bằng và liên tục. Nếu trách nhiệm này mọi người được nhận biết và thực hiện ngay từ đầu, sẽ tránh được giai đoạn Xung đột và nhóm sẽ phát triển thẳng lên giai đoạn B́nh thường hóa.
Sau đây là một loạt những gợi ư có thể giúp h́nh thành một nhóm làm việc. Chúng chỉ nên được coi như những gợi ư; một nhóm sẽ làm việc với những biện pháp và phương thức riêng của ḿnh.
Trọng tâm
Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ
Nếu có điều ǵ đó được quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó được sinh ra. Nếu có một vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó. Nếu một thành viên làm việc không đạt mức mong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đổi. Nếu những xung đột cá nhân phát sinh, hăy nh́n chúng dưới góc độ nhiệm vụ. Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong công việc, hăy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ. Nếu có những tranh căi giữa những phương thực hành động khác nhau, hăy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ.
Làm minh bạch
Trong bất kỳ công tác quản lư dự án nào, tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳ quan trọng - trong nhóm làm việc, điều đó thậm chí c̣n trở nên quan trọng hơn rất nhiều. Giả sử rằng có 80% xác suất một cá nhân có thể hiểu được nhiệm vụ một cách rơ ràng (một tỷ lệ rất cao). Nếu có 8 thành viên trong nhóm, lúc đó xác suất của toàn bộ nhóm làm việc với cùng một nhiệm vụ chỉ là 17%. Và tất cả những quyết định và hành động trong suốt thời gian tồn tại của nhóm đều có chung một nguyên nhân như vậy (một bài toán xác suất đơn giản, nếu bạn chưa hiểu có thể đọc lại một chút về xác suất sẽ hiểu ngay).
Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rơ nhiệm vụ của ḿnh và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Bản cam kết nhiệm vụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là một tiêu điểm cho những mục đích xem xét và hành động của nhóm.
Nhân tố ch́m
Trong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểu nhiều. Cá nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thể hiện rơ nhất sự hiệu quả của nỗ lực tối thiểu của nhóm. Trách nhiệm của người đó là phải phát biểu và đóng góp. Trách nhiệm của nhóm là khuyến khích và phát triển cá nhân đó để đưa anh ta vào những cuộc thảo luận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực mỗi khi có những thảo luận và hoạt động đó.
Người tích cực có ư kiến
Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật, ư kiến của người đó luôn chiếm phần lớn trong cuộc thảo luận. Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xem xét xem họ có thiên về ư kiến của người đó hay không. Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi xem liệu người này có thể tŕnh bày vấn đề ngắn gọn lại và yêu cầu anh ta tŕnh bày về một ư kiến khác.
Ghi lại trên giấy
Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải thảo luận lại. Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sự chứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra. Cách này có ưu điểm hơn là mỗi quyết định phải được tŕnh bày dưới một h́nh thức rơ ràng và chính xác đảm bảo nó đă được xem xét kỹ.
Hồi âm (Tiêu cực)
Tất cả những lời phê b́nh phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ không phải cá nhân. Do đó, thay v́ gọi ai đó là người khờ khạo, tốt hơn hết là chỉ ra sai sót của anh ta và giúp anh ta sửa chữa. Điều cần thiết là phải áp dụng chính sách lấy phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt là đối với những vấn đề nhỏ - điều này có thể được xem như là việc huấn luyện chung và giảm những tác động tiêu cực của việc phê b́nh gây ra khi mọi việc diễn ra không suôn sẻ.
Tất cả mọi lời phê b́nh phải kèm theo một lời gợi ư thay đổi.
Phản hồi (tích cực)
Nếu một ai đó làm tốt việc ǵ đó, đừng ngần ngại khen. Điều này không chỉ củng cố những việc làm đáng khen ngợi mà c̣n làm giảm những phản hồi tiêu cực có thể có sau này. Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấn mạnh.
Giải quyết những sai lầm
Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết những sai lầm như thế nào. Xu hướng cơ bản của người Anh là gạt bỏ những sai lầm và tiếp tục giai đoạn tiếp theo - đây là một xu hướng sai lầm. Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhóm t́m hiểu. Làm thế không phải để đổ lỗi cho ai đó (v́ sai lầm là do cả nhóm và một người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) mà để kiểm tra những nguyên nhân và t́m kiếm phương pháp kiểm soát và ngăn chặn sự lặp lại sai lầm đó. Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúng đắn.
Một thực tiễn đặc biệt hữu dụng đó là ủy quyền thực hiện một giải pháp sửa chữa đă được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đă mắc lỗi. Biện pháp này cho phép nhóm có được sự tin tưởng và sự tự giác sửa đổi.
Giải quyết bế tắc
Nếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm th́ phải có một hành động ǵ đó để giải quyết ngay. Nhiều chiến lược khả thi cùng tồn tại. Mỗi nhóm con có thể thảo luận quan điểm của nhóm khác để hiểu rơ hơn nó. Một nguyên tắc chung nên được nhấn mạnh và sự khác biệt cần phải được nh́n thấy để có một chiến lược thay thế khác. Mỗi nhóm có thể thảo luận trên nền của một nhiệm vụ ban đầu. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định dành bao nhiêu thời gian để thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết xong vấn đề đó sau thời gian đó, nếu vấn đề không quan trọng, hăy tung đồng xu.
Định hướng
Khi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. Do đó, nên thường xuyên nhắc nhở nhóm: đây là nơi mà chúng ta xuất phát, đây là nơi mà chúng ta phải đến, đây là nơi mà chúng ta nên đến.
Tránh những giải pháp đơn lẻ
Những ư kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. Đối với bất kỳ vấn đề ǵ được nêu ra, nhóm phải có được những biện pháp thay thế, đánh giá chúng theo góc độ nhiệm vụ, chọn lấy một phương pháp và thực hiện nó. Nhưng quan trọng nhất, chúng phải kiểm soát được kết quả, lập kế hoạch cho việc xem xét lại và có sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch.
Chủ động thông tin
Thông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Người nói phải chủ động t́m kiếm cơ hội thể hiện những ư tưởng theo một cách chính xác và rơ ràng - người nghe phải chủ động t́m cách hiểu những điều đă được nói và yêu cầu xác minh rơ những điều chưa chắc chắn. Cuối cùng, cả hai bên phải chắc chắn rằng những ư tưởng đă được truyền đạt một cách chính xác, có thể bằng cách người nghe tóm tắt lại những ǵ đă được truyền đạt theo một cách khác.
Kết luận
Các nhóm giống như những mối quan hệ - bạn phải làm việc trên những mối quan hệ đó. Ở nơi làm việc, chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quan trọng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. Bằng việc khiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của ḿnh, trách nhiệm trở thành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm. Điều quan trọng đó là những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết một cách công khai. Thời gian và nguồn lực phải được nhóm và ban quản lư cao hơn phân bổ cho yếu tố này và hoạt động của nhóm phải được lập kế hoạch, theo dơi và xem xét lại giống như những hoạt động được quản lư khác.
Nguồn: chungta.com